سیستم های مدیریت کیفیت

خطرات عدم‌تحقق وعده‌های داده‌شده به کارکنان, زمانی که دونالد اف. هیستینگز، به عنوان مدیرعامل شرکت تولیدکننده سازه‌های جوشکاری لینکلن الکتریک در ژوئیه ۱۹۹۲ منصوب شد، زمان زیادی برای احساس شادمانی از این سمت نداشت.

کمتر از نیم ساعت، حبابی که مدیر جدید برای خود ساخته بود ترکید: گزارشی که از عملکرد شعبه شرکت در اروپا واقع در کلیولند رسیده بود، حاکی از خسارت ۵/۷ میلیون دلاری آن بود که به ضررهای آمریکای لاتین و ژاپن افزوده شده بود و جمعا باعث کاهش ۱۲ میلیون دلاری دارایی‌های شرکت در سه ماهه دوم آن سال شد.
هیستینگز به یاد آورد که باید تا آخر دسامبر ۱۹۹۲ چند میلیون پاداش به ۳ هزار کارمند آمریکایی خود بدهد. پاداش‌‌های آخر سال لینکلن، مدت‌ها روال کار این شرکت بود که بیش از ۵۰ درصد پایه حقوق‌های۷۰ هزار تا ۸۰ هزار دلاری را تشکیل می‌داد. جالب بود که کارمندان لینکلن قرارداد کار را امضا کردند و لینکلن، بازار را تحت سلطه خود درآورد. از این رو هیستینگز دو تصمیم بیشتر پیش‌روی خود نداشت: یا برای پرداخت پاداش به کارمندانش به وام گرفتن رو بیاورد که منجر به ایجاد سابقه خطرناکی برای وی می‌شد یا اینکه با عدم‌پرداخت پاداش به آنها،‌ باعث تضعیف انگیزه‌شان شود.

قراردادهای رابطه‌ای
جین لی و نیکوماتوسچک، استادیار و استاد مدیریت و استراتژی از دانشکده مدیریت کلاگ، با توجه به این قبیل معضلات، تجزیه ‌و ‌تحلیل‌هایی را ارائه دادند که بر «قرارداد رابطه‌ای» متمرکز است، اما این نوع قراردادها مثل یک توافق‌نامه قابل سنجش و ثبت کردن نیستند. به عنوان مثال، در یک قرارداد فروش، ممکن است به ازای فروش ۱۰۰ هزار دلار فروش محصولات، ۵ درصد کمیسیون تعیین شده باشد، در صورتی که یک قرارداد رابطه‌ای، بیشتر نشان‌دهنده ایجاد توافق بین مدیریت و نیروی کار بر سر مسائلی چون پرداخت پاداش عملکرد است.
«شما می‌توانید از اعتماد به عنوان ابزاری ابتکاری در برخورد با کارمندان بهره ببرید؛ به این صورت که هر چه بیشتر به کارمندان خود اعتماد داشته باشید، انعطاف بیشتری در مواجهه با آنچه که اقتصاددانان از آن به عنوان «شوک» یاد می کنند، خواهید داشت.»
این محققان به چگونگی تاثیرگذاری قراردادهای رابطه‌ای بر کارآیی و بهره‌وری کارمندان علاقه‌مند بوده‌اند. لی می‌گوید: «اگر به هر صنعت مشخص نگاهی دقیق بیندازید، متوجه می‌شوید تفاوت‌های زیادی در بهره‌وری کارکنان آن وجود دارد. مهم این است که این تفاوت‌ها را به گونه‌ای تعریف کنیم تا براساس آن شرکت‌ها بتوانند انگیزه کارکنان خود را افزایش دهند.» وی می‌افزاید: «موانع و اختلافاتی هم وجود دارد که باعث ایجاد بدقولی در تحقق‌ وعده از سوی شرکت‌ها می‌شود.»
اما آنچه لی و ماتوسچک نیاز به بررسی آن داشتند، این سوال بود: «منشأ این موانع چه چیزهایی است و شرکت‌ها چگونه می‌توانند با مدیریت صحیح،‌ بر این موانع غلبه کنند؟»
بزرگ‌ترین نگرانی‌ای که لی و ماتوسچک در مقاله اخیر خود به آن اشاره کردند، عدم‌‌تقارن اطلاعات بود. آنها عنوان کرده‌اند: «مدیران معمولا از چالش‌ها و فرصت‌هایی که شرکت‌ها با آن روبه‌رو هستند، آگاهی دارند و بنابراین اغلب از اطلاعات محرمانه در مورد هزینه‌‌ فرصت کارمندان خود مطلعند.

کارمندان در مقابل مدیریت
به منظور درک بهتر این پدیده، محققان تعاملات بین یک مدیر و کارمند را مدلسازی کردند. کارفرما یک بسته پاداش (در قالب پرداخت دستمزد رسمی و نیز وعده غیررسمی برای پرداخت پاداش) را به کارکنان معرفی می‌کند که فرد می‌تواند آن را پذیرفته یا رد کند. اگر کارمند آن را بپذیرد، به این معنی است که سختی کار را پذیرفته و اگر بعدها مدیر در تعیین پاداش، مبلغی را به عنوان پاداش تعیین کند، این کارمند است که تصمیم می‌گیرد آیا این کار را انجام دهد یا خیر. تصمیم‌‌گیری مدیر برای عدم‌‌ارایه پیشنهاد پاداش‌دهی به کارکنان به این معنی است که وی در مراحل بعد یا مجبور به افزایش دستمزد کارمندان خود است یا اینکه عدم‌‌پرداخت پاداش به آنها به دلیل عدم‌‌تلاش کافی از سوی کارمندان صورت گرفته و در نتیجه برای محروم کردن کارکنان از پاداش، هیچ جای نگرانی نخواهد داشت.
محققان در پژوهش‌های خود از قبیل سناریوهای این‌چنینی دریافته‌اند زمانی که مدیران بتوانند از منابع نامحدود برای پرداخت حقوق کارکنان خود بهره‌برداری کنند، قرارداد رابطه‌ای مطلوب می‌تواند یکی از مواردی باشد که طبق آن وعده پرداخت پاداش به کارکنان داده شود که طبق آن زمانی که هزینه‌ فرصت‌ها کم باشد، پاداش مورد نظر قابل ‌پرداخت است و زمانی که این هزینه‌ها زیاد شده باشد، مدیران می‌توانند از پرداخت آن جلوگیری کنند. این مساله باعث می‌شود کارمندان پس از پرداخت پاداش، کارآیی و بهره‌وری بیشتری از خود نشان دهند، اما زمانی که آنها از این جوایز محروم بمانند، با کاهش تدریجی بهره‌وری و کارآیی، مدیران خود را مجازات می‌کنند.
کاهش نقدینگی شرکت‌ها به معنی از دست رفتن همه چیز نیست؛ اگرچه مدیران برای برخورد با این شرایط، باید موقعیت‌های سختی را پشت‌ سر بگذارند و کارمندان خود را در آن شرایط از دست می‌دهند. محققان نوشته‌اند: «مدیران با تلاش بیشتر می‌توانند کارمندان را متقاعد کنند تا با این تضادها به راحتی کنار بیایند و اساسا کارمندان متوجه می‌شوند که تلاش بیشتر آنها، تامین نقدینگی شرکت را آسان‌تر کرده و در نتیجه به مدیر اجازه خواهند داد تا به آنها پاداش بیشتری پرداخت کند.»

اعتمادسازی
در محیط‌های کاری آمریکا، وجود اعتماد بین کارمندان و مدیریت بسیار مهم است و در صورت عدم‌وجود آن، به احتمال زیاد کارمندان با کاهش بهره‌وری و کارآیی خود، شرکت را مجازات خواهند کرد و حتی ممکن است زمانی که شرکت به تلاش و کمک آنها بیش از هر زمان دیگری نیاز داشته باشد، ‌از کار کناره‌گیری کنند.
لی می‌گوید: «این نکته بسیار ظریفی است که بدانید چگونه می‌توانید اعتماد کارمندان را به دست بیاورید. در وهله اول باید دید کارمندان چقدر به شما اعتماد دارند. در حقیقت شما می‌توانید به اعتماد به عنوان یکی از منابع خود فکر کنید. هر چقدر که اعتماد بیشتری از کارمندان کسب کنید، در برخورد با آنچه اقتصاددانان از آن به عنوان «شوک» یا وضعیت بحرانی یاد می‌کنند، انعطاف‌پذیری بیشتری به دست خواهید آورد.» وی ادامه می‌دهد: «من فکر می‌کنم که این امر می‌تواند نه تنها در اقتصاد، بلکه در زندگی و روابط کلی‌تر همچون روابط دوستانه، زناشویی و رابطه والدین و فرزندان هم به همان میزان به کار برده شود.
در پایان، هیستینگز برای پرداخت پاداش به کارمندان خود، ۵۲ میلیون دلار پول نقد وام گرفت، اما به موازات آن، کار دیگری نیز انجام داد. او تصمیم گرفت همه حقایق را به گروه خود بگوید. وی در حقیقت یک برنامه آموزشی اقتصادی را به وجود آورد تا به کارکنان خود این اطمینان را بدهد که هیچ پولی از آنها پنهان نمانده است. او این حقیقت که لینکلن برنامه‌ای را طرح کرده تا از طریق آن تولید داخلی را افزایش داده و ضرر و زیان خود را جبران کند به اشتراک گذاشت. هدف از این کار، افزایش فروش روزانه از ۸/۱ به ۱/۲ میلیون دلار در بازار ایالات‌ متحده و همچنین ایجاد جهشی از
۸۰-۷۵ تا ۱۰۰ درصد ظرفیت در تولید روزانه بود. با ایجاد استخدام‌های جدید، کارمندان کارآزموده و قدیمی مجبور شدند تعطیلات خود را رها کرده و به آموزش نیروهای تازه‌ استخدام ‌شده بپردازند و تعطیلات خود را به تعویق بیندازند. آنها این کار را انجام دادند و در نهایت فروش روزانه شرکت لینکلن الکتریک به سرعت در سال بعد به ۱/۳ میلیون دلار رسید.
مترجم: شهلا زمانی اسکویی
منبع: Kellogg Insight